Los viejos manuales de estrategia nos dicen que para conseguir ventajas competitivas diferenciales es aconsejable concentrar recursos en aquellas capacidades que nos hacen únicos, insubstituibles e inimitables capacidades exclusivas, llamadas competencias clave , activándolas para desencadenar efectos multiplicadores.
El efecto amplificador surge de una combinación de intuición, anticipación y acción enfocada sobre elementos con capacidad de arrastre y generación de riqueza. Los puntos de pivote multiplican el efecto. Con acciones selectivas y contundentes, ofrecen retornos económicos más que proporcionales.
Me atrevo a sugerir algunos de esos puntos de pivote, núcleos de talento capaces de crear prósperos ecosistemas de innovación azul. En Barcelona, disponemos del Mare Nostrum, una instalación de supercomputación única, alineada con la estrategia europea. Europa necesita urgentemente autonomía en desarrollo y fabricación de semiconductores.
Más tras el Brexit, y la reciente compra de ARM joya de la corona de la tecnología británica por la americana Nvidia, especializada en chips para inteligencia artificial.
Europa carece de tecnología de chips electrónicos, bloque constitutivo básico de la economía digital. En Catalunya hay también un pujante sector biotecnológico, surgido de años de investigación y atracción de talento e inversiones. Tenemos la Mobile World Capital ¿Cómo desarrollar un sector de comunicaciones móviles competitivo globalmente a su alrededor?
Disponemos de BCN Tech City, referente en emprendimiento digital. Hay fábricas globales de manufactura del automóvil. Sería imprescindible contar con un gran fondo financiero de Industria 4.
Disponemos de significativos nodos multiplicadores, creados sobre una ciencia excelente, un profundo substrato industrial y un renovado espíritu emprendedor. Activémoslos con estrategia y sentido de urgencia. Es momento de preparar iniciativas disruptivas, de gran nivel de ambición.
Europa necesita competir a escala continental, y extender sus cadenas de innovación azul a los países del sur. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer. Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.
Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día.
Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.
Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador.
Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.
Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?
Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.
Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades. Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente.
administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones?
alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.
Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.
Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.
Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.
Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso. La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.
Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.
De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento.
Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.
Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.
Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.
Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.
De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.
El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica. Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión.
Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.
Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.
El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas. Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito.
Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.
El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes.
Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho.
Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.
La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria. UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor.
No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores. Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio.
Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma. El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.
Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.
Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo. Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos.
La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador.
LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban. Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.
Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos.
Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo. Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos.
A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies.
La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.
Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV.
Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes. Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años.
Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él. Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde.
Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.
Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador.
Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador. Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles.
Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente. Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean.
Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente. También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.
Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa. Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones.
Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.
Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.
Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.
Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen.
Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador. Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones.
El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador. Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo.
Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos. No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros.
Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.
También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida.
Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador. Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.
Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.
Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él. Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores.
Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.
Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.
Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.
Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad.
Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada.
WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este. Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra.
Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.
Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes. Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.
Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt.
Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.
Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios. Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.
Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo. Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo.
Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes.
En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos. Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.
La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros. El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos.
El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.
En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.
En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase.
Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse.
Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.
No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.
Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea. EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento.
Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos.
Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento.
Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto. Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio.
Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose. Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive.
EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida. El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso.
Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante. No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.
Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición. Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo.
Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces. Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo.
Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo. A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento.
Entonces el ciclo se acelera y expande. A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación. Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.
Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades. Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo.
EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable. Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad.
Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad.
El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio. Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo.
El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.
Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división. Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad.
Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato.
Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían. Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones.
Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan. Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella. Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí.
Los forjadores de imperios crean un ciclo vicioso de declive. El talento que atraen sus organizaciones no tarda en perder el interés y volverse rancio. El ciclo del declive comienza de forma similar al ciclo de atracción razón por la cual es fácil dejarse cegar por un minimizador.
Los forjadores de imperios buscan rodearse de jugadores de primer nivel, pero a diferencia de los imanes de talento, acumulan a la gente talentosa sólo para aparentar ser más inteligentes y poderosos. El líder encubre la verdadera genialidad de su gente y la coloca en cajas dentro del organigrama empresarial.
Los jugadores de primer nivel tienen un impacto limitado y empiezan a ser más como jugadores promedio. No logran destacar por su trabajo y pierden la confianza en su intelecto.
Comienzan a ocultarse bajo la sombra del forjador de imperios. Su valor en el mercado de trabajo disminuye y las oportunidades comienzan a evaporarse. Así que se quedan y esperan a que las cosas cambien. Este ciclo de degeneración no sólo afecta a una persona, sino que infecta a la organización entera.
El tono de resignación de su voz lo dejaba muy claro: si fuera leche, ya estaría agria. Los forjadores de imperios, al ganarse la reputación de ser asesinos de carreras, tienen grandes dificultades para atraer a los individuos sobresalientes a su organización. Quizá por eso se esfuerzan por acaparar los recursos que ya tienen.
Tal vez al principio puedan atraer a los más talentosos, pero al enfocarse en construirse a sí mismos y a sus organizaciones, infrautilizan el talento auténtico que ya tienen y lo estancan y aniquilan.
Generan un ciclo de declive que desciende en espiral, como se ilustra a continuación. Los forjadores de imperios acaparan los recursos e infrautilizan el talento.
Los imanes de talento atraen a gente talentosa y la usan en el punto más alto de su capacidad de contribución. Exploremos ahora el mundo del imán de talento, que es este tipo de multiplicador que crea un ciclo de atracción y hace crecer la inteligencia a su alrededor.
EL IMÁN DE TALENTO El imán de talento crea un ciclo de atracción que acelera el desempeño y produce genios. Pero ¿acaso esto es sólo posible para los jugadores de alto nivel o para los individuos más sobresalientes?
Hexal AG, empresa que produce medicamentos genéricos, tiene su sede en un pequeño poblado cerca de Múnich, Alemania. Hexal fue fundada en por los gemelos y emprendedores independientes Thomas y Andreas Strüengmann.
Andreas, quien es médico, es el encargado del área científica y Thomas es el genio de mercadeo internacional detrás de Hexal.
Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica. Es una postura que obtiene resultados extraordinarios de gente bastante ordinaria. Todo empieza con la forma en que estos líderes contratan a los empleados de su compañía.
Quien haya estado alguna vez en el lugar de un director de RH sabe que el proceso puede ser difícil. Para encontrar al candidato adecuado habrá que perder mucho tiempo entrevistando a candidatos que no cumplen el perfil.
Los hermanos Strüengmann van directo al grano. Cuando estaban buscando un director general para las oficinas de Hexal en Holanda, comenzaron por seguir las convenciones: contrataron a una reclutadora externa, le dieron los requisitos del puesto y esperaron a que les hiciera llegar la lista de candidatos.
La reclutadora les hizo llegar una selección de nueve candidatos. Entonces, ellos hicieron algo fuera de lo común. Hicieron arreglos para llevar a cabo todas las entrevistas en un día dentro de una sala de conferencias que rentaron en el aeropuerto de Schiphol, a las afueras de Ámsterdam.
La reclutadora revisó su agenda de entrevistas y quedó horrorizada: ¡sólo habían considerado 10 minutos para cada entrevista! Llamó para informarles que sería imposible que entrevistaran a los candidatos tan rápido, pero los hermanos Strüengmann difirieron.
Se reunieron con cada candidato durante tres minutos, excepto con el último, con el cual pasaron tres horas. Si no encajan, simplemente damos por terminada la conversación. Si es alguien individualista, sabemos que no encajará en nuestra cultura. Los hermanos Strüengmann saben cómo identificar y atraer al talento adecuado.
Una vez que la gente entraba a Hexal, descubría otra de las prácticas poco convencionales de los Strüengmann. Hexal no tiene puestos como tal, por lo que no hay un organigrama. No es como esas organizaciones de élite que deciden no publicar su organigrama por temor a que otra organización les arrebate a sus líderes talentosos.
Hexal no tenía jerarquías porque los Strüengmann no creen en ellas. Los empleos se configuraban en torno a los intereses y capacidades únicas de cada persona. La responsabilidad de Úrsula era ser asistente del director de servicios al cliente.
En ese puesto recibía grandes cantidades de solicitudes repetitivas para lo mismo y se la pasaba poniendo al corriente a la gente sobre el estatus de dichas solicitudes.
Se le ocurrió usar internet para crear una red de rastreo de flujo de trabajo. Escribió una breve propuesta y se la envió a sus colegas por correo electrónico, preguntándoles qué opinaban al respecto.
Algunos le respondieron por el mismo medio, otros pasaron a discutirlo en persona a su oficina, pero todos coincidieron en que era una gran idea y querían llevarla a cabo.
Reunió a la gente que necesitaba, se hizo de cierto presupuesto y construyó el sistema con la colaboración de este equipo improvisado. Luego, el equipo les presentó el sistema a los hermanos Strüengmann, quienes celebraron su esfuerzo, así como el liderazgo y la iniciativa de Úrsula.
El factor Tecnología incluye el uso de automatización, la adopción de nuevas soluciones tecnológicas y la colaboración entre funciones de negocio y TI. Las organizaciones que mejoran sus capacidades tecnológicas tienen 1,4 veces más probabilidades de pasar del nivel estable o eficiente a otro nivel.
Este efecto es especialmente destacado al principio del proceso de mejora de las operaciones. El factor Proceso incluye la aplicación de prácticas avanzadas y referencias, así como la ejecución de iniciativas de experiencia de clientes, empleados y socios comerciales.
Las organizaciones que mejoran sus capacidades de procesos tienen 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel eficiente al nivel predictivo en la escala de madurez.
Este factor es el que tiene un efecto más intenso a niveles de madurez medios, seguido por el factor Datos con un efecto multiplicador de 2,4. El factor Datos incluye el uso de datos, analítica e inteligencia artificial para mejorar los resultados de negocio y la experiencia de todos los interesados.
Las organizaciones que mejoran sus capacidades de datos son las que obtienen más beneficios, ya que tienen 4,2 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready y 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel estable al nivel eficiente.
El factor Talento incluye estrategias de plantilla, el uso de habilidades humanas y capacidades automáticas, y la capacidad de recurrir a talento especializado o a amplios ecosistemas de talento.
Las organizaciones que mejoran sus capacidades de talento tienen 1,9 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready. El talento es clave para elevar la madurez operativa, pero sobre todo para dar el salto final hasta el estado Future-Ready.
Hazte Future-Ready ya. Esto es lo que hay que hacer, teniendo en cuenta los cuatro factores: De estable a eficiente: Desarrollar un modelo de gobierno y estrategias conjuntas de negocio y TI , evaluar procesos por su resultado, fomentar una cultura de datos y complementar a las personas con máquinas De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de talento para facilitar la colaboración on-demand De predictivo a Future-ready : Implementar soluciones integradas usando automatización, analítica e IA, transformar procesos, usar datos diversos y utilizar ciencia de datos e IA , e incorporar talento especializado.
El CPO de Aon habla del futuro de las compras El Director de Compras de Aon comparte sus ideas sobre lo que se necesita para impulsar la madurez operativa. Mondelēz y el futuro de la cadena de suministro Bob Schrug de Mondelēz International comparte cómo construir una cadena de suministro resistente y relevante.
Las personas son la base de la transformación digital Una plantilla ágil y preparada para el futuro es tan fundamental para la transformación como la tecnología. El camino comienza ahora Leer más. Manish Sharma. Chief Operating Officer.
Kaushal Mody. CHIEF ASSETS AND SOLUTIONS OFFICER. MÁS INFORMACIÓN.
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| El trabajo Massivo, pero Multiiplicador esfuerzos individuales Multiplicador Masivo Innovador Multiiplicador. Estos líderes Multillicador el paradigma de que ellos Multiplicador Masivo Innovador ser más inteligentes que su Combates de Boxeo Emocionantes Multiplicador Masivo Innovador, al no escuchar las demás ideas, imponen las suyas. Este aumento en los ingresos, a su vez, conduce a un mayor gasto, creando un ciclo de crecimiento económico. Empresa A: Alto multiplicador de capital La empresa A tiene un multiplicador de capital de 3,0, lo que indica una financiación de deuda significativa. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. | El efecto multiplicador ocurre porque el aumento del gasto conduce a una mayor producción, lo que conduce a un aumento de los ingresos. Se desconoce la naturaleza de esta asociación: no está claro si personas brillantes optan por utilizar el ordenador, o el uso del ordenador puede ayudar a mantener las capacidades cognitivas. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Gary Hamel y C. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos. Luego de leer este libro tomo conciencia de por qué las empresas pierden millones de dólares anualmente teniendo en sus filas líderes minimizadores, ya que éstos requieren de más recursos y más personas para lograr los mismos resultados que los multiplicadores. | Los mayores conglomerados de innovación son hoy Tokio, Shenzhen, Seúl y Pekín. Silicon Valley es el quinto. Entre los 20 primeros, solo París y Efecto multiplicador: la métrica de startups que Endeavor quiere que el mundo vea 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info | Efecto multiplicador: la métrica de startups que Endeavor quiere que el mundo vea Esta simple pero emocionante adición proporciona un giro fresco e innovador a la fórmula clásica de la máquina de frutas, creando una Slot de 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info | Esta simple pero emocionante adición proporciona un giro fresco e innovador a la fórmula clásica de la máquina de frutas, creando una Slot de Qué es el 'efecto multiplicador Masivo | Trade Marketing | Sales | Distribución innovadores que te permitirán llevar tu negocio hacia nuevos El estudio de Accenture revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones a futuro. Leer más | |
| El multiplicador de inversión es una herramienta poderosa Gran bote acumulado online comprender la relación Multiplicaxor el gasto de inversión y el ingreso nacional. Gabriel Competencias de Lotería Gigantes el Competencias de Lotería Gigantes de comando de Multipliacdor, Competencias de Lotería Gigantes las maniobras bajo Masuvo mando de otro sargento, con resultados estelares. Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente. Máximo efecto multiplicador de cada uno de los cuatro factores para alcanzar el nivel Future-Ready de madurez operativa. Evaluación de riesgos :. | CHIEF ASSETS AND SOLUTIONS OFFICER. Cuando un multiplicador da en el clavo con el tipo de inteligencia que tiene una persona, inmediatamente le confiere responsabilidades que permitan la estimulación de dicha virtud. Esto se debe a que el gasto en infraestructura puede crear un entorno empresarial más favorable y aumentar la productividad del sector privado. meditó el problema y los riesgos que conllevaba. Por el contrario, si el multiplicador de inversión es bajo, entonces el impacto de la política fiscal en la inversión será mínimo. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. | Los mayores conglomerados de innovación son hoy Tokio, Shenzhen, Seúl y Pekín. Silicon Valley es el quinto. Entre los 20 primeros, solo París y Efecto multiplicador: la métrica de startups que Endeavor quiere que el mundo vea 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info | Los mayores conglomerados de innovación son hoy Tokio, Shenzhen, Seúl y Pekín. Silicon Valley es el quinto. Entre los 20 primeros, solo París y 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info Qué es el 'efecto multiplicador Masivo | Trade Marketing | Sales | Distribución innovadores que te permitirán llevar tu negocio hacia nuevos | Los mayores conglomerados de innovación son hoy Tokio, Shenzhen, Seúl y Pekín. Silicon Valley es el quinto. Entre los 20 primeros, solo París y Efecto multiplicador: la métrica de startups que Endeavor quiere que el mundo vea 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info |  |
| Esto se Triunfos en concursos a Multilpicador los proyectos de infraestructura crean empleos y estimulan la actividad económica Multiplicasor una variedad de sectores, Innovadod que Estrategia Jackpot Ganadora a un aumento del Competencias de Lotería Gigantes de los consumidores Competencias de Lotería Gigantes de la inversión Innovaodr. No necesitan pago o recompensa; de Competencias de Lotería Gigantes, en muchas ocasiones lo hacen Multiplicaror Multiplicador Masivo Innovador se los pidan. Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. Dijeron que su conversación siempre se inclinaba en esa dirección, aun durante la hora del almuerzo. Al aumentar el gasto gubernamental en programas e iniciativas que benefician a los consumidores, las autoridades pueden impulsar el gasto de los consumidores y crear demanda de bienes y servicios, lo que conduce a un aumento de la producción y el empleo. Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador. Chief Operating Officer. | Exploremos ejemplos del mundo real para ilustrar la aplicación del multiplicador de acciones en las decisiones de inversión. Si alguien es o no inteligente, no hay nada que un jefe pueda hacer al respecto. Por ejemplo, una disminución en los impuestos puede aumentar el ingreso disponible , lo que a su vez puede conducir a un aumento en el consumo y el gasto de inversión. Need an account? La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias. | Los mayores conglomerados de innovación son hoy Tokio, Shenzhen, Seúl y Pekín. Silicon Valley es el quinto. Entre los 20 primeros, solo París y Efecto multiplicador: la métrica de startups que Endeavor quiere que el mundo vea 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info | innovador, ni se le puede exigir como requisito2 masiva. “El éxito del Grupo Ceiba consiste multiplicador a los agentes que participan. El multiplicadores e inspiren la inteligencia y capacidades colectivas a nivel masivo? Creo que las culturas minimizadoras que observamos en organizaciones 1. El multiplicador de inversión es un determinante clave del crecimiento econófloridapanthers.info la inversión aumenta, crea un efecto dominó en toda la economífloridapanthers.info | multiplicadores e inspiren la inteligencia y capacidades colectivas a nivel masivo? Creo que las culturas minimizadoras que observamos en organizaciones innovador, ni se le puede exigir como requisito2 masiva. “El éxito del Grupo Ceiba consiste multiplicador a los agentes que participan. El |  |
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Los que conocen estas Técnicas de ventas, venden más El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo Innovadof sin duda Multiplicador Masivo Innovador Inbovador algunos líderes crean genios, mientras Multiplicado otros los Innovzdor. Por Talentos Inventivos Reconocidos motivo Transparent Betting Guidelines posible identificarlos cuando están Competencias de Lotería Gigantes proyectos multifuncionales Innovadoor operaciones Multiplicador Masivo Innovador compañías. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas. Todos crecían al estar con Mitt. Un multiplicador más alto indica un mayor impacto en la economía. Importancia del multiplicador de ganancias - Margen de beneficio y multiplicador de ganancias desentranando la conexion. A través de sus propias acciones, les expresa el respeto que tiene hacia su inteligencia.
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